改革不可能毕其功于一役。传统事业单位向企业转变，它是一个痛苦的过程，要不断克服自己的思维定势，包括路径依赖，否则根本无法转。

　　芒果传媒从去年下半年真正启动，目前结构已经清晰了，资产注册完成了，班子、人员和战略、阶段性目标都已经清晰，各个板块的运转都还比较正常，逐渐找到了自己的发展路径。

　　芒果传媒2014年有超过50亿元的规模，但是和国际大媒体集团相比，还有较大的差距。对于它的发展，我们是很有耐心的。罗马不是一天建成的。

　　我们要给芒果传媒足够的耐心，改革要有足够的定力，而不是说推得慢了，就急躁、就荒腔走板地运作。最终是要把事做好，而不是要完成一个指标。

　　四、用“产品经理”机制匹配生态建设

　　“电视湘军”、“湖南电视现象”等品牌形象、称呼，得益于从上世纪90年代的改革探索。通过实行“频道制”、“制片人制”这样的机制激发活力，是“电视湘军”屡试不爽的法宝。

　　过去制片人有了好的创意，拉起队伍，我们给与最大限度的资源配置和分配权——但，这不是产品经理人。在我的观念里，产品经理人不仅是创意人才、管理人才，更是懂市场的人才。

　　在新媒体和市场的推动下，制片人应该向产品经理人转型，形成一个产品经理人的群体，既面对传统媒体，也要面对新媒体，才能打造出更多优秀的、有影响力的产品体系、媒体平台。

　　不是只有互联网才有产品经理，我们电视的每个项目都有产品经理，它们的思维方式是一样的。我对产品经理的理解是，无论职务多高的领导都要担任产品经理，要对产品要有深入的研究，要自己去实践，把自己当成一个用户来发现问题。